Al dibattito hanno contribuito anche due testimonianze aziendali: Filippo Berto, CEO di Berto Srl, seconda generazione della famiglia, alla guida dell’impresa brianzola che dagli anni ’50 ha reso famosa nel mondo la produzione di arredi di design “made in Meda”, e Angelo Rioli, amministratore delegato di Ri.Plast Srl, che dal 1976 produce articoli di cancelleria per la scuola e l’ufficio e che, grazie al passaggio generazionale ai tre figli del fondatore Luigi, ha rivolto una forte attenzione all’innovazione.
In Italia ogni anno 60.000 imprenditori vivono il passaggio generazionale. In Lombardia solo 11 imprese su 100 ne hanno affrontato almeno uno nel periodo 2013-2019, quota lievemente superiore alla media nazionale (10 su 100). Sono numeri che devono spingere a non sottovalutare un momento fondamentale per la vita soprattutto delle piccole e medie imprese che sono alla base del tessuto produttivo nazionale: basti pensare che solo il 50% di queste arriva alla seconda generazione e appena il 10% alla terza.
“Il tema del passato generazionale è destinato a diventare sempre più rilevante in funzione di un invecchiamento significativo della classe imprenditoriale italiana. Un dato su tutti: il 20% degli imprenditori ha più di 70 anni e credo che questo racconti in maniera forte e chiara quanto sia urgente affrontare il tema in maniera strutturata – ha spiegato Pierluigi Monceri -. Oggi purtroppo tre quarti delle aziende vivono in maniera assolutamente occasionale il passaggio generazionale (non lo preparano o pianificano), il 22% lo fa ma in maniera parziale. Quindi solo 3 aziende su 100 ha una modalità strutturata ed efficace di accesso a questa fase delicata”.
Il problema dell’avvicendamento al vertice ha interessato in misura prevalente le imprese più grandi, con 50 addetti e più (17,5%), sebbene abbia investito in misura simile anche quelle piccole da 10 addetti in su, mentre meno propense al cambiamento si sono mostrate le piccole imprese con meno di 10 addetti, dove il passaggio di consegne ha interessato solo 10 casi su 100, in linea con il dato regionale.
Un’altra difficoltà è la completa identificazione dell’impresa con la famiglia, con la conseguenza di chiudere le porte all’ingresso di manager esterni e quindi di competenze anche necessarie per gli sviluppi futuri dell’azienda.
Invece gli studi dimostrano che l’ingresso di manager esterni porta maggiori ritorni in termini di competitività, mentre le partecipazione delle nuove generazioni nel board apportano più innovazione e attenzione al green. Nel periodo 2019-2021, le aziende con almeno un amministratore under 40 hanno registrato una crescita mediana del fatturato dell’11,6% contro il 6,5% delle imprese con tutto il board over 65 e l’8,8% del resto delle imprese. Considerazioni analoghe valgono anche per quanto riguarda la redditività.
La sfida è ancora più complessa nelle family business, universo variegato in cui le dinamiche personali e affettive possono incidere sugli aspetti economici: un mondo che nel nostro Paese rappresenta l’85% delle imprese, in cui il CEO è della famiglia, mentre il 66% ha comunque un management familiare (rispetto al 26% della Francia e al 10% del Regno Unito).
In una fase così delicata, Intesa Sanpaolo offre un supporto specialistico e processi di formazione dedicati, affiancando al credito consulenza evoluta in tema di finanza d’impresa, ad esempio per tax e financial planning e operazioni straordinarie. Importante anche la collaborazione con il programma ELITE, l’ecosistema di Euronext, che aiuta PMI e giovani realtà imprenditoriali innovative a crescere e ad accedere ai mercati dei capitali privati e pubblici: una sinergia di lunga data che in cinque anni ha consentito l’accesso a più di 300 imprese in tutta Italia, di cui 79 lombarde, operanti in ogni settore.
Per Monceri “è indispensabile mettere tutte le attenzioni del caso attraverso processi e supporti per stimolare e definire un’evoluzione del passaggio generazionale che diventi effettivamente accompagnamento generazionale”. “Il tema è soprattutto di competenza più che di appartenenza. Se le competenze sono inserite nel contesto familiare, va benissimo. Ma spesso le competenze, all’insegna di un percorso di diversità e ricchezza, vengono valorizzate meglio se attinte dall’esterno. Riuscire ad integrare il senso di appartenenza con competenze manageriali crediamo sia una chiave di lettura importante attraverso la quale ispirare l’evoluzione delle nostre aziende”, ha aggiunto.
– foto xh7/Italpress –
(ITALPRESS).
