La produttività è un grande punto debole dell’economia italiana. Secondo le misure diffuse dall’Istat a gennaio 2026, nel 2024 la produttività del lavoro è scesa dell’1,9%, dopo il calo del 2,7% dell’anno precedente, e nell’arco 1995-2024 la crescita media si è fermata a un modesto +0,3% annuo. Dietro i numeri aggregati, però, la partita si gioca dentro le singole aziende, per una fetta ampia del tessuto produttivo, dalle imprese edili a quelle di impiantistica, dalle società di manutenzione alle cooperative di servizi, le commesse rappresentano il riflesso esatto della produttività.
È sulla singola commessa, infatti, che si misura se il lavoro genera margine o lo distrugge. Eppure molte piccole e medie imprese continuano a scoprire solo a consuntivo, a mesi di distanza, che un cantiere o un appalto ha chiuso in perdita. Monitorare i costi di commessa mentre il lavoro è in corso, e non quando è finito, è certamente la forma più concreta di controllo di gestione che un’azienda possa adottare.
La commessa come unità di misura della redditività
Ogni commessa nasce da un preventivo, e ogni preventivo si basa su tre famiglie di costi: i costi diretti (manodopera, materiali, noleggi, subappalti), i costi indiretti da ribaltare (mezzi, attrezzature, struttura) e gli oneri specifici del contratto, come fideiussioni o penali. Lo sforamento raramente arriva dai materiali, che hanno prezzi contrattualizzati: nella maggior parte dei lavori a forte contenuto di servizio la voce che scappa di mano è la manodopera, perché le ore effettive divergono da quelle preventivate in modo silenzioso, un’ora alla volta.
Il primo passo è quindi conoscere il costo orario pieno: non la retribuzione lorda, ma la somma di retribuzione, oneri contributivi e assicurativi, ratei di tredicesima e TFR, più la quota di costi indiretti per ogni ora fatturabile. Una PMI che stima il costo di un operaio in 18 euro l’ora quando quello reale, caricato correttamente, supera i 28, sta sbagliando ogni preventivo di oltre un terzo sulla voce principale. È un errore che nessuna efficienza operativa può recuperare dopo e che viene commesso molto spesso a causa di una gestione poco accurata dei tempi e dei costi.
Ore pianificate e ore lavorate: il controllo comincia dalla pianificazione
Il confronto decisivo è quello tra ore pianificate e ore effettivamente lavorate su ciascuna commessa, e regge solo con strumenti all’altezza: finché turni e assegnazioni viaggiano su fogli Excel e messaggi WhatsApp, e le ore si ricostruiscono a memoria a fine mese, lo scostamento emerge quando ormai è storia. Per questo un numero crescente di imprese che operano su più sedi e cantieri adotta un software di pianificazione risorse per gestione commesse e appalti: piattaforme come l’italiana Geobadge consentono di trasformare gli ordini dei clienti in appuntamenti assegnati alle squadre, con timbratura da app sul posto di lavoro, e di confrontare in automatico le ore pianificate con quelle effettivamente lavorate su ogni commessa.
Le condizioni operative sono due: una pianificazione formalizzata delle risorse (chi lavora, dove, quando e per quale cliente) e una rilevazione puntuale delle presenze sul luogo dell’intervento. Quando entrambe sono soddisfatte, il beneficio va oltre l’amministrazione: con lo scostamento tra pianificato e consuntivato visibile giorno per giorno, il responsabile può intervenire sulla commessa ancora aperta, rinegoziare un’attività fuori perimetro o riorganizzare la squadra, invece di limitarsi a registrare la perdita a lavori chiusi.
Gli indicatori da presidiare: margine, scostamenti e avanzamento
Con i dati di ore e costi che affluiscono in modo ordinato, il monitoraggio si riduce a pochi indicatori letti con costanza. Il primo è il margine di commessa, cioè la differenza tra ricavi maturati e costi imputati, da confrontare con il margine previsto a preventivo. Il secondo è lo scostamento, calcolato sia sulle ore sia sui costi: un cantiere che a metà avanzamento ha già consumato il 70% delle ore preventivate sta lanciando un allarme leggibile con settimane di anticipo rispetto alla contabilità generale. Il terzo è lo stato di avanzamento lavori, che collega la produzione alla fatturazione: produrre senza fatturare gonfia il capitale circolante e trasforma commesse redditizie sulla carta in problemi di cassa reali.
La frequenza conta quanto gli indicatori: un controllo mensile è il minimo, ma nelle attività labour intensive la revisione settimanale degli scostamenti ore è quella che cambia i risultati. Va ricordato che il controllo di gestione non è più soltanto una buona pratica: l’articolo 2086 del Codice civile, riscritto dal Codice della crisi d’impresa, obbliga chi amministra società a dotarsi di assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati anche a rilevare tempestivamente i segnali di crisi. Per un’azienda che vive di commesse, un sistema che intercetti le commesse in perdita mentre sono ancora aperte è esattamente questo: un assetto adeguato.
Gli errori tipici delle PMI e come evitarli
L’esperienza dei consulenti di direzione converge su una casistica ricorrente. Il primo errore è non ribaltare i costi indiretti: la commessa appare in utile perché paga solo la manodopera diretta e i materiali, mentre mezzi, ufficio tecnico e amministrazione restano a carico di nessuno. Il secondo è preventivare su prezzi e rese storiche mai aggiornati, un vizio diventato costoso negli anni delle oscillazioni dei listini di materiali ed energia. Il terzo è trattare il preventivo come un documento commerciale e non come uno strumento di controllo: se il budget di commessa non viene riesaminato quando cambiano perimetro e condizioni del lavoro, il confronto con il consuntivo perde significato.
C’è infine l’errore culturale più diffuso: considerare il monitoraggio un adempimento da delegare al commercialista a esercizio chiuso. I dati Istat che abbiamo citato all’inizio, raccontano un Paese che fatica a produrre di più a parità di ore lavorate; alla scala di una PMI, quel recupero di produttività non passa da grandi svolte strategiche ma dalla disciplina minuta con cui ogni settimana si confrontano ore, costi e avanzamento di ciascun lavoro. Le aziende che chiudono bene i bilanci non sono quelle che non sbagliano mai un preventivo: sono quelle che si accorgono dello sbaglio quando c’è ancora il tempo di correggerlo.
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